«Albacete era un punto negro en la sanidad y nos cobramos esa deuda»

MAITE MARTÍNEZ BLANCO
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Antonio Marrón, en 1994, un año antes de dimitir de la gerencia del Hospital. - Foto: Archivo

«Apostamos por reabrir la vieja residencia, en lugar de hacer los hospitales de Almansa y Villarrobledo»

Recuerda que cuando llegó a Albacete el camino que llegaba a la residencia estaba aún sin asfaltar. Quién le iba a decir a aquel joven médico que entonces tenía 25 años que poco tiempo después la gestión sanitaria de la provincia iba a estar en sus manos.
¿Qué sanidad se encontró cuando llegó a Albacete en 1974?
No diría que era mala. Pero para que nos hagamos una idea, en la residencia no había especialistas de guardia con presencia física las 24 horas. La residencia tuvo que aceptar y financiar las guardias de presencia física en al menos cuatro servicios fundamentales (ginecología, pediatría, cirugía y medicina interna) para poder acreditarse y así poder recibir médicos internos residentes. Fue entonces cuando llegué a Albacete, como residente de Medicina Interna. Esto era muy importante para los hospitales. La presencia física de un ginecólogo las 24 horas motivó un descenso muy acentuado en la mortalidad neonatal.
De la medicina, a la gestión sanitaria, ¿cómo dio este paso?
Hubo una huelga de residentes muy importante, luchábamos por tener contrato de trabajo, y me metí en ese ambiente de reivindicación e inicié una aventura un poco más política. Era militante de base del PSOE y colaboré en la primera campaña de salud que hizo la Diputación, en 1981. Diseñamos unos carteles donde, entre otras cosas, decíamos «Nucleares no gracias» y el gobernador civil nos prohibió los carteles y las charlas de planificación familiar en los institutos. También nos costó que nos dedicasen una homilía por una guía de salud donde dábamos consejos y enseñábamos a poner un preservativo. Me movía en ese ambiente, a mi la Atención Primaria me encantaba y daba charlas por los barrios de educación sanitaria. Cuando en 1982 el PSOE ganó las elecciones me ofrecieron la dirección provincial del Insalud.
En los años que estuvo al frente del Insalud en Albacete se crearon los primeros centros de salud y se puso en marcha el actual Hospital.
El principal objetivo era abrir el hospital. La residencia estaba muy deteriorada, los sótanos se inundaban cada invierno y las bombas de extracción de agua ni funcionaban, los bomberos tuvieron que prestarnos una. El hospital estaba construido, había que terminar algo la obra, pero lo más complicado era la dotación. Era la época de la crisis del petróleo, la reconversión industrial... la verdad es que no teníamos dinero.
¿Cómo lograron los fondos?
Ocurrió algo casi decisivo. El director del Insalud de Ciudad Real fue cesado por haber hecho gastos por encima de lo presupuestado. El ministro de Sanidad, Ernest Lluch, me pidió que llevara las dos direcciones, Albacete y Ciudad Real. Negociando con él, porque era un ministro muy cercano, le dije que aceptaría siempre y cuando abriese el hospital de Albacete. Le hice ver que era importante políticamente hablando, porque el PSOE se resentiría si mandaba al director provincial de Albacete a otra provincia y encima no abría el hospital. Me dijo que cuánto necesitaba; 800 millones de pesetas, le contesté. A los tres días me llegó ese dinero y ya no hubo marcha atrás.
Un 18 de abril de hace 30 años hicieron el traslado, ¿no fue arriesgado hacerlo en un solo día?
Nos aconsejaban hacerlo por fases, pero todo salió muy bien. Ese año fuimos Premio Nacional de Gestión Hospitalaria. La sociedad de Albacete se implicó mucho. Las incubadoras no nos cabían en las ambulancias, así que pedimos ayuda a la Base Aérea y el comandante puso a nuestra disposición casi un batallón y camiones para el mobiliario y las incubadoras. Aunque la responsabilidad era mía, el equipo que lo organizó era muy capaz, el doctor Ferrandis era el coordinador, junto al director médico que era el doctor Zorita y Llanos Garijo al frente de la enfermería. La gente estaba muy motivada, quería irse cuanto antes porque aunque ahora este algo deteriorado, era un hospital muy bonito, muy luminoso, que nada tenía que ver con las residencias de entonces. Aprovechamos esa motivación.
Ese mismo año, se marcha a Madrid, al Insalud, como máximo responsable de Atención Primaria, ¿qué recuerdo tiene de aquel periodo?
Tengo buen recuerdo, muchos viajes por toda España, sobre todo a Andalucía y País Vasco, donde se estaban negociando las transferencias sanitarias, también por Navarra y Valencia. Y al mismo tiempo había que consolidar el nuevo modelo de atención primaria, conseguir que los centros de salud de verdad sirvieran y los ciudadanos estuvieran contentos. Era fácil, se pasó del médico de cupo que pasaba consulta dos horas y media a las siete horas. Pero teníamos que luchar por los presupuestos, recuerdo la discusión con Borrell que me preguntó que qué era aquello del modelo de atención primaria y porqué tenía que haber un asistente social en los centros de salud, al final acordamos que hubiese un asistente por cada dos consultorios y así siguen.
Le tocó también implantar el programa de salud para los pacientes afectados por el síndrome de la colza, ¿cómo fue aquello?
Aquella intoxicación masiva (ocurrió en 1981) dio lugar a una enfermedad crónica. Cuando fallecía una persona que sí que tenía el síndrome pero la autopsia nos decía que había muerto por otra cosa, por una neumonía por ejemplo, no tenían derecho a cobrar una indemnización que era importante. Tuve que llevar guardaespaldas. Aquello me llevó por el camino de la amargura. Hicimos un libro blanco de atención al paciente con síndrome del aceite tóxico, un protocolo sobre la asistencia psicológica, de fisioterapia y el seguimiento que tenían que llevar por los médicos estos pacientes. Tuve que ir a Estrasburgo, al Parlamento Europeo a informar de la gestión del síndrome tóxico, no quiso ir ni el ministro, ni el director general del Insalud, así que me tocó ir a mi. Los países comunitarios querían saber qué medidas estábamos tomando y cómo se podía haber evitado para aprender de nuestra experiencia.
A Ernest Lluch lo terminó asesinando ETA en el año 2000, ¿qué recuerdo tiene de él?
Lluch era un hombre muy culto, era catedrático de Historia de la Economía, le gustaba mucho el fútbol y era un conversador increíble. Era muy inteligente y enseguida captó lo que era la Ley General de Sanidad. Tenía una visión de la sanidad que debió asustar incluso al gobierno, así que cuando se formó el segundo ejecutivo de Felipe González trajeron a Vargas, también un economista, pero que era más gestor de cuentas. Esas son las cosas de la política, cuando quieres frenar algo cambias al responsable.
Tras un paréntesis de dos años en Madrid, en 1998 regresa a la dirección del hospital de Albacete.  ¿Cómo eran aquellos primeros años de andadura del hospital?
Me iba a ir de gerente al hospital Virgen de Rocío de Sevilla, pero me quedé primero como director médico del hospital de Albacete y más tarde como gerente. Al poco dinero que teníamos le echábamos imaginación. Empezaron a ponerse en marcha sistemas imaginativos para controlar los costes y crecer poco a poco. Cada paso hacia adelante se consolidaba año tras año como una mejora presupuestaria y ya no se podía volver hacia atrás. Reconozco que nos endeudamos.
¿En qué medida?
Era una deuda justa. Albacete era un punto negro en la sanidad de este país. Si cogías las estadísticas de gasto por habitante, Albacete era la cuarta provincia por la cola en gasto, de Castilla-La Mancha solo Cuenca estaba por detrás. Moralmente entendíamos que Castilla-La Mancha y Albacete tenían derecho a cobrarse esa deuda y lo hicimos, aunque con astucia, porque de lo contrario nos habrían cesado.
¿Qué mejoras se introdujeron?
El personal reaccionó muy bien, con los jefes de servicio inventamos un sistema de gestión por objetivos, los programas funcionales marco, donde ellos mismos firmaban un documento en el que se comprometían a conseguir ciertas cosas. Aunque era voluntario, al cabo de un par de años todos los servicios lo hacían porque así obtenían ciertas ventajas. La gente entró en esa dinámica de trabajo y los éxitos que conseguimos, incluso a nivel nacional, se deben en gran parte a esta forma de trabajo que se hizo ordinaria. Después inventamos el plan estratégico, fuimos el primer hospital público que diseñaba un plan a cinco años (1995-2000). Lo presentamos en un congreso en La Coruña y el Insalud lo puso como obligación para todos los hospitales. Para elaborar ese plan estratégico hicimos unas jornadas en las que participaron muchos médicos y después, con un comité técnico más reducido, decidimos fijar como objetivo reabrir la residencia y no crear los hospitales de Almansa y Villarrobledo. Este plan fue importante, porque hizo de nexo de unión entre todos los profesionales en busca de un horizonte común.    
¿Por qué se decantaron por reformar la vieja residencia en lugar de por hacer nuevos hospitales?
Esa decisión me costó  muchas tensiones con el PSOE. Sobre todo con un par de gobernadores civiles que todos los días llamaban a pedir mi cese al director general. Los objetivos electorales de los partidos son terribles. Pero en aquellos momentos no era partidario de construir esos hospitales comarcales. Preferíamos abrir la residencia, desahogar el hospital y dar un salto de calidad enorme en el confort de los pacientes. Nuestro proyecto era tal  y como está ahora el Perpetuo Socorro. Habitaciones de una o dos camas como máximo, no poner urgencias para quitar esa presión y si era posible meter unidades nuevas como geriatría, cuidados paliativos y cirugía ambulatoria.
En Hellín sí que se abrió un hospital comarcal, en 1990, ¿cómo se fraguó aquel centro?
Fue un acuerdo entre Bono y Lluch, en el que hice de nexo de unión para que Castilla-La Mancha pusiera dinero para la obra aún sin tener competencias en sanidad, después el Insalud se encargó de comprar la equipación, desde los rayos X a los respiradores de la UCI, y de la gestión. Fue duro convencer a José Bono que nos decía que con los 300 millones del hospital de Hellín él podía construir un buen número de centros de salud y es verdad, porque Bono tenía cierta sensibilidad hacia la Atención Primaria.
Junto a la apertura del hospital y el diseño del plan estratégico, usted apunta como un tercer hito de la gestión la puesta en marcha de un doctorado de la Autónoma, ¿cómo fue aquello?
La idea era hacer primero un doctorado aquí, en el  hospital, y así después ¿quién no iba a dar una Facultad de Medicina a un hospital que en un plantilla de 700 médicos contase con 100 doctores? Nos decían que estábamos locos, pero nos fuimos a ver al rector de la Universidad Autónoma, recuerdo que ese día Madrid estaba tomado por la Cumbre de Paz de Oriente Medio (año 1991). Constituimos la Asociación Médica para la Investigación y la Docencia, buscamos patrocinio y se puso en marcha el doctorado que funcionó muy bien varios años.  
¿Por qué dimitió de la gerencia del hospital y abandonar la carrera de gestor sanitario?
Había muchas tensiones con el PSOE y sobre todo con el gobernador civil por los hospitales de Almansa y Villarrobledo. Cuando me preguntaban por el tema yo les decía que no lo veía claro y había alcaldes que decían que iban a perder las elecciones por mi culpa. Las llamadas al director general pidiendo mi cese eran continuas y presenté mi dimisión. Realmente pensé que había cerrado una etapa, estaba ya aprobada la reforma del Perpetuo Socorro y la Facultad de Medicina apalabrada.
¿Qué impresión tiene de la sanidad hoy?
El nivel de los equipos directivos actuales es bajísimo, el consejero sin ir más lejos viene de fracasar en muchos otros puestos. La política de personal ha sido terrible. Meterse con los médicos es populista, pero a un neurocirujano no se le paga porque se vaya a las tres a su casa, se le paga por abrir un cerebro y cerrarlo habiendo resuelto el problema de un paciente. Hay una desmotivación total. Luego eso de llevarte a gente a Madrid a operarla, no tiene sentido, ¡cómo le haces a un vecino de Yeste que casi no viene a Albacete que se vaya a Madrid para quitarse unas cataratas!.